Pfaffinger Umschau

upf schaut hin, hört zu und schreibt's auf

Bye, Bye, Air Berlin

Heute hat die Deutsche Lufthansa ihre Unterschrift unter jenen Teil der Dokumente gesetzt, die den Übergang von Teilen der Air Berlin in ihren Einflussbereich regeln. Doch nicht mit diesen Unterschriften endet die Präsenz eines starken zweiten Players auf dem deutschen Lufttransport-Markt. Der Anfang vom Ende liegt schon einige Jahre zurück, wobei es nicht einen singulären Grund für das Scheitern der Gesellschaft gibt, sondern eine Verkettung von Umständen, die meisten davon selbst geschaffen.

Dieser Blog-Eintrag ist eine „Review“ aus meiner Sicht, ohne Rücksicht auf Vollständigkeit und Richtigkeit. Es ist auch kein „Ich hab’s schon immer gewusst“, sondern ein Blick darauf, was alle wissen konnten – und wie sich das, vom Ende her betrachtet, auch anders hätte deuten lassen.

Tourismus-Hub Nürnberg – ohne Not aufgelöst

Es hat mich damals überrascht, als Air Berlin 2013 das beeindruckende Umsteige-Kreuz Nürnberg aufgegeben hat. Wie es sich darstellte: ohne Not. Ich hatte ähnliches zuvor nirgendwo sonst gesehen – die Ankunft von fast zwei Dutzend Jets aus zwei Dutzend Startflughäfen innerhalb einer Stunde, aus denen die Passagiere umverteilt wurden, um innerhalb einer weiteren Stunde zu zwei Dutzend Zielflughäfen weiter zu reisen. Logistisch eine Meisterleistung, von der Wirtschaftlichkeit ein schlauer Prozess, der in etwas kleinerem Umfang dann auch in Palma de Mallorca kopiert wurde. Ein umfangreicher Flugplan, eine hohe Frequenz, eine gute Auslastung: Das macht Passagiere und Airline glücklich.

Wachstum erkauft

Andere strategische Entscheidungen haben für Air Berlin das Geschäft zudem mühsamer gemacht, anstatt es zu beflügeln. So konnten Management und Eigentümer der Versuchung nicht widerstehen, Marktanteile durch den Zukauf anderer Airlines zu gewinnen. Im Prinzip ein legitimes Verfahren, aber mit hohem Aufwand verbunden. Zumal sowohl die auf internationale touristische Strecken spezialisierte LTU genauso wie die innerdeutsch aktive Deutsche BA ganz andere Marktstrategien verfolgt und Firmenkulturen mitgebracht haben, als sie bei AB damals galten.

Passagiere gewonnen…

Ist die Integration von Mitarbeitern und Strukturen schon aufwendig, setzte sich Air Berlin mit dieser Strategie mächtigem Gegenwind aus: Sie positionierte sich bewusst als Herausforderer der Lufthansa, die ab diesem Zeitpunkt im eigenen Interesse den Wettbewerber nicht mehr tolerieren konnte. Das war bei den Passagieren kein Problem. So, wie die einen in der Schule auf Pelikan-Füller schwören und die anderen auf Geha, so teilten sich auch die Ströme der Reisenden. Die einen blieben bei Prestige und Miles&More, die anderen freuten sich über den Gratis-Playboy zur Bordlektüre und das Schokoherz zum Abschied. Damit hätte man leben können als Passagier.

… Marktposition verloren

Auch damit, dass AB zwar keine Billig-Gesellschaft war, aber eine preisgünstige Alternative zur Lufthansa, waren viele Reisende zufrieden. Ein paar gewisse Extras, die Air Berline über das Niveau einer No-Frills-Airline hoben – das akzeptierten die meisten. Obwohl es einerseits verhinderte, dass sich Deutschland zu einem Low-Cost-Markt entwickelte, und andererseits das Unternehmen selbst im Niemandsland positionierte – zwischen den eindeutig definierten Preissegmenten. So glaubte das Management, sich dem Zwang zur Flottenhomogenität entziehen zu können, die erst einen Lowcost-Carrier wirklich effizient und niedrigpreisige Tickets rentabel machen. Und es glaubte auch an die Zugehörigkeit zur Gilde der „legacy carrier“, also jener Airlines, wie sie rund um sie herum ihr Geschäft betrieben, zum Beispiel in der Allianz „One World“, in der Air Berlin als Zubringer aus Deutschland zwar gern gesehen war, die aber im Gegenzug deren Europa-Netzwerk nur unzureichend fütterte. Das änderte sich auch mit dem Unterschlupf beim finanzstarken Partner vom Golf nicht, als Etihad sich der angeschlagenen Gesellschaft erbarmte, um auf diesem Weg eine europäische Hausmacht zu schmieden.

Zermahlen zwischen „low cost“ und „legacy“

Wenn also die basics schon nicht mehr passten: Schnelle Wechsel im Cockpit im Cockpit des Unternehmens, die never ending story des unvollendbaren Flughafens BER in der namensgebenden Heimatstadt und das Zermahlen-Werden zwischen den Mühlsteinen von Ryanair, Easyjet & Co. einerseits und dem Komplettangebot der wachsenden Lufthansa-Gruppe andererseits führten in der Kombination dann zum immer weiteren Niedergang, gespiegelt im wuchernden Missverhältnis von Aufwand und Ertrag. Der nun vor wenigen Wochen letztlich das herbeiführte, was ohne die gefüllten Geldtaschen Etihads schon viel früher passiert wäre: die Insolvenz.

Genügend Kräfte wirken auf die Preise

Die Verteilung dessen, was übrig blieb, an zwei starke und solvente Bieter ist die einzig marktgerechte Lösung, allen Absprache-Spekulationen zum Trotz. Es gibt genügend Airlines in Europa und genügend Kapazitäten, um den Wettbewerb aufrecht zu erhalten. Innerdeutsch ist für Budget-orientierte Reisende das Angebot bei Bahn und Fernbus inzwischen groß und attraktiv genug, um ausreichend Angebote für den schmalen Geldbeutel zu schaffen. Für touristische Flüge sind mit Tui Fly und Condor zwei starke Kräfte vorhanden, die alle wichtigen Märkte abdecken – plus zahlreicher weiterer Anbieter aus Europa. Sie alle haben es verdient, dass ihre (funktionierenden) Geschäftsmodelle honoriert werden. Denn nur eine Stärkung wirtschaftlichen Handelns schafft die Grundlagen dafür, dass es morgen oder übermorgen wieder eine neue Air Berlin gibt – oder jemand, der ihre ursprüngliche Idee neu belebt.

 

 

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